Technologia napędza rewolucję w dziedzinie biznesu. Ci, którzy przetrwają, będą musieli przystosować się i wynaleźć siebie na nowo. Wiele trzeba wyjaśnić, dostarczyć narzędzi, których potrzebuje manager, by stawił czoła wyzwaniu, zachęcił cały zespół organizacji do zrozumienia i zastosowania rewolucyjnych pojęć i definicji pracy.
Wynaleźć pracę całkiem na nowo – Komunikacja w firmie
Technologia napędza rewolucję w dziedzinie biznesu. Ci, którzy przetrwają, będą musieli przystosować się i wynaleźć siebie na nowo. Wiele trzeba wyjaśnić, dostarczyć narzędzi, których potrzebuje manager, by stawił czoła wyzwaniu, zachęcił cały zespół organizacji do zrozumienia i zastosowania rewolucyjnych pojęć i definicji pracy.
Nie trzeba przekonywać, że sprawność obiegu informacji wewnątrz, zarówno dużej jak i małej firmy, okazuje się zasadniczym czynnikiem determinującym sukces strategii jej funkcjonowania i rozwoju. Jest to zarazem jedna z podstawowych funkcji nowoczesnego menedżera – kształtowanie przyszłości. Zawarte w niej zasady komunikacji mogą stanowić modelowe ujęcie rozwiązania problemu jakim jest budowanie sprawnej komunikacji wewnętrznej. Jeśli zasady te zostaną przygotowane w przejrzystej postaci określając imperatywy działań wszystkich członków zespołu włącznie z elementem eliminowania barier i budowania atmosfery zaufania, to można oczekiwać nowego meritum efektywności pracy.
Kategorie te o znaczeniu zarówno etycznym jak i pragmatycznym określiły ramy nowego podejścia do przepływu informacji w firmie. W ujęciu tym podstawowe standardy komunikacji wewnątrz firmy to m.in.:
Szczerość i otwartość
Wszyscy menedżerowie, również najwyższego szczebla zobowiązują się wyjaśniać zasadność zmian, argumenty za i przeciw decyzji dotyczących pracowników oraz zinterpretować zaistniałe fakty. Pracownicy powinni otrzymywać informacje o sprawach istotnych dla nich samych i ich pracy. Oznacza to konsultacje dla najbardziej zainteresowanych kluczowymi sprawami np. w postaci tzw. Otwartych Godzin.
Sprzężenie zwrotne
Zasada: „Wszyscy powinniśmy być zdolni do dawania konstruktywnego sprzężenia zwrotnego i przyjmowania go od każdego z naszych kolegów, włączając w to naszych szefów i wyższych przełożonych, bez obawy o negatywny oddźwięk. Menedżerowie są odpowiedzialni za zachęcanie do tego rodzaju wymiany informacji.” Każdy zatem powinien otrzymać wyczerpującą i prawdziwą odpowiedź na swoje opinie i pytania. Powinna istnieć stała forma otwartej dyskusji pomiędzy zespołem a kierownictwem na wszystkich szczeblach organizacji. Każdy dyrektor naczelny i dyrektor regionalny powinien przewodniczyć co najmniej dwa razy w roku spotkaniom zespołu z kierownikami. Podobnie dyrektorzy subregionów i inni przełożeni powinni spotykać się z zespołem w ustalony i regularny sposób.
Konsekwencja, jasność i koordynacja
Centralne przedsięwzięcia komunikacyjne winny być skoordynowane. Zawsze gdy planowana jest większa zmiana lub realizacja nowego projektu, na początku rozważa się implikacje komunikacyjne. Każdą formę komunikacji należy dostosować do wymagań i potrzeb odbiorców.
Menedżerowie powinni doskonalić swe umiejętności komunikacyjne korzystając ze szkoleń i warsztatów praktycznych. Dzięki temu będą w stanie identyfikować i przezwyciężać bariery komunikacyjne, przygotować zwięzłe notatki, jasno prezentować idee i efektywnie prowadzić zebrania.
Szybkość i istotność
Wiadomości na temat wewnętrznych spraw firmy powinny być udzielane przez kierownictwo najwyższego szczebla na tyle szybko by wyprzedzały informacje docierające do pracowników ze źródeł nie dających gwarancji rzetelności i sprzyjających szerzeniu plotek. Jeżeli informacje dotyczące zespołu dotarły do niego najpierw z zewnątrz, firma powinna skomentować je w ciągu dwóch dni. W pierwszej kolejności informację powinni uzyskiwać ci, którym jest ona najbardziej potrzebna. Menedżerowie niezwłocznie powinni przekazywać swoim podwładnym wiadomości o znaczeniu lokalnym oraz dotyczące ich własnych zespołów. Rzecz jasna efekty wprowadzenia tego rodzaju programów nie pojawiają się z dnia na dzień …